O excerto abaixo foca os meses que antecederam a implantação do novo Sistema de Pagamentos Brasileiro, em 2002, na perspectiva de Carlos Eduardo Corrêa da Fonseca, então designado como representante dos bancos no Comitê Gestor da Implantação do SPB.

Carlos Eduardo Corrêa da Fonseca

O SPB contou, desde o começo, com o ótimo trabalho do Comitê Gestor. Foi um exemplo de cooperação entre a iniciativa privada, a Febraban e o governo, Banco Central, e por isso deu certo. Comecei a participar desse processo em 2001, quando assumi a comissão de tecnologia da Febraban. O projeto do SPB já estava andando. Havia muita confusão sobre o que era o SPB e como seria sua operação. E, confesso, não fazia ideia de quão complexo era o projeto. Todas as comissões discutiam muito e chegavam a poucas conclusões: comissão de serviços, produtos, contabilidade, tecnologia… E, como sempre, quando a coisa encrenca pra valer, sobra para a tecnologia. Assim, a Febraban me designou para coordenar a representação dos Bancos no Comitê Gestor da Implantação do SPB.

Isso foi, mais ou menos, em agosto de 2001. A data marcada para a implantação do sistema era novembro daquele ano. Começamos a fazer reuniões na Febraban e verificamos que a situação era dramática. Nenhum banco estava com os sistemas em ordem e os produtos ainda não estavam bem definidos. Decidimos contratar uma consultoria para nos ajudar a organizar os debates e estabelecer um plano de implantação que pudesse ser apresentado de forma consistente ao Banco Central. A empresa escolhida foi a Apel, do Aerton Paiva, que a partir de então teve uma decisiva atuação no processo.

Nessa altura tivemos uma primeira reunião do Comitê Gestor, liderada pelo Matta Machado, que abriu a reunião, e depois todas que se seguiram, com uma frase que ficou famosa entre nós; “Eu quero lembrar a todos que este é um comitê consultivo e não deliberativo”. Essa frase dá uma ideia precisa da força que tínhamos nesse comitê, mas o clima era amistoso e estabelecemos um relacionamento bastante bom. Apresentamos as dificuldades que estávamos enfrentando e explicamos que nossa ideia era trazer para a próxima reunião um plano de implantação factível. Proposta aceita, fomos fazer a lição de casa na Febraban. Todas as comissões da Febraban trabalharam com afinco e nos apresentaram um plano propondo implantar o sistema no dia 22 de abril de 2002, estrategicamente, uma segunda-feira.

Levamos o plano para a reunião do Comitê Gestor, preocupados com a possível reação do BC, pois estávamos propondo uma prorrogação de prazo de quase seis meses, todos na Febraban ficaram na expectativa. O plano de implantação foi apresentado na reunião do Comitê, pelo Aerton, com muito profissionalismo, explicações e justificativas bem fundamentadas. E, para a minha surpresa, foi rapidamente aprovado, e o Matta Machado emendou: “Karman, está aprovado, mas lembre-se de uma coisa, desta vez quem marcou a data foram vocês, não tem adiamento”. Ficou, então, marcada a data de 22 de abril.

Eu não tinha plano B nenhum e achava que seria difícil cumprir o prazo, porque nesse meio tempo havia começado a entender o que era o SPB. No Banco Real, havia começado a verificar o sistema muito de perto, pois, até assumir a posição no Comitê Gestor, não havia feito isso. Quando comecei a fazer questionamentos sobre o projeto e entender que tudo estava atrasado, toda a equipe pediu demissão, o que me deixou numa situação bastante complicada. Havíamos escolhido o sistema da Minter, que era a opção de 17 bancos, dentre os quais havia o Itaú. Na época, achávamos que com todos esses bancos o sistema teria de ser bom.

Numa reunião com a Minter percebi que a encrenca era grande, cada um dos bancos estava tentando definir o seu sistema, e o pessoal da Minter estava projetando 17 sistemas diferentes. Quando voltei ao Real, liguei para o Morelli, do Itaú, e disse: “Vamos fazer um acordo, temos de assumir o projeto da Minter e acordar em fazer um único sistema”. Ele me respondeu que eu podia fazer o que quisesse, mas sozinho, porque tinha acabado de se desligar desse grupo e feito outra opção.

Então, chamei os outros quinze bancos que sobraram para fazermos um “pacto de sangue”, para todos usarem o mesmo sistema. O pacto foi aceito e criamos um grupo para gerenciar as especificações. Ninguém iria pedir coisas diferentes. A partir desse ponto, o projeto começou a andar com boa velocidade. Nesse meio tempo começaram os testes com o BC, e foi uma loucura. Tenho de confessar que apostava que o sistema do Banco Central não iria ficar pronto e que, com isso, os bancos ganhariam mais tempo. Triste ilusão. De imediato percebemos que o sistema do BC estava mais adiantado que o dos bancos. Começaram os primeiros testes, desastre total! O nível de performance sofrível, situação complicada. As coisas começaram a melhorar lá para o mês de fevereiro, mas os sistemas ainda exigiam cuidados, toda atenção era pouca. Processar todo o volume previsto não era fácil. O SPB previa processamento de transações de qualquer valor. Nos testes víamos que os sistemas melhoravam, mas a situação ainda era crítica.

No final de março, após uma série de reuniões na Febraban, chegamos à conclusão de que com a performance dos sistemas a implantação do SPB seria praticamente inviável. Os bancos, na Febraban, se dividiram em dois grupos: um queria simplesmente que pedíssemos ao BC o adiamento da implantação, o outro , do qual eu fazia parte, entendia que havíamos assumido um compromisso com o BC e deveríamos apresentar alguma proposta que viabilizasse a data de 22 de abril, mesmo com uma implantação parcial.

Depois de muitos debates, decidimos levar a proposta de implantar o sistema na data certa, mas com valores de transações acima de R$ 5 milhões. Formamos um pequeno grupo para conversar com o Matta Machado, que estava no Rio de Janeiro. Fomos eu, o Pedro Guerra e o Reinaldo Rios. Daqui para a frente, eu gostaria que o Pedro Guerra contasse como foi a reunião.

Pedro Luiz Guerra

Depoimento complementar

Nós tínhamos muito medo daquela reunião. Era um risco forte o sistema ir ao ar na situação em que se encontrava. A briga pelos R$ 5 milhões pelo menos nos dava a alternativa de reduzir substancialmente o volume das transações, uma vez que as transações que considerávamos pequenas eram o grande volume daquele momento. Dois meses antes da reunião recebi uma auditoria do Fed, que também audita o Citibank no Brasil, por ser um banco americano, e passei duas horas num bimonólogo – não houve um diálogo. Os auditores queria provar pra mim que não iríamos conseguir implantar o sistema no dia 22 de abril, que era absolutamente impossível. Minha auditoria interna também dizia que a data não seria cumprida.

Por isso, fomos para aquela reunião com muito medo e bancando a alternativa dos R$ 5 milhões. Dissemos que sem o limite não daria para o sistema entrar no ar. Como membros do Comitê Gestor, teríamos de dizer que a Febraban não poderia apoiar o risco de colocar o sistema em funcionamento com valores menores do que os R$ 5 milhões.

O Matta Machado ouviu nossa proposta, pegou o telefone, fez uma ligação para um celular e falou com o diretor, mas não deixou transparecer nada. Falou em código. Saiu da sala e voltou para a mesa dizendo que o acordo estava fechado. Então, tivemos de voltar e começar a organização da implantação.

Saímos da reunião no BC e fomos para o aeroporto comemorar. Os demais representantes dos bancos estavam nos esperando na Febraban. Quando chegamos e demos a notícia de que havíamos conseguido aprovar a alternativa dos R$ 5 milhões, pensei que fôssemos receber aplausos, mas, para minha surpresa, foi um tumulto geral. Eles questionavam como tínhamos conseguido fazer aquele acordo e como implantaríamos o sistema no dia 22 de abril. Alguns bancos até saíram antes do término da reunião para acelerar o processo, em casa.

Entendi, então, que eles haviam nos dado o mandado de negociar aquele limite com a certeza de que o Banco Central não iria aprovar a proposta. Não contavam que o nosso grande argumento a favor da proposta – de que aquele era o valor necessário para que, se houvesse falha nos sistemas computadorizados, pudéssemos processar as transações manualmente e, assim, nem o Luiz Fernando nem o Matta Machado iriam sair no jornal explicando a pane do sistema, com o processo manual daria para disfarçar qualquer problema. Foi assim que conseguimos implantar o SPB na data acordada. Não houve problemas graves e o compromisso que, também, havíamos assumido com o BC de reduzir os limites de R$ 5 milhões gradualmente foi religiosamente cumprido, estando hoje em R$ 3 mil. Esta é uma das histórias da implantação do SPB.

Tecnologia Bancária no Brasil – Uma história de conquistas, uma visão de futuro. Edição comemorativa dos 20 anos do CIAB. Carlos Eduardo Corrêa da Fonseca, Fernando de Souza Meirelles, Eduardo Henrique Diniz. Coordenação editorial: Sônia Penteado. Publicado pela FGV RAE (Revisão de Administração de Empresas da EAESP)

Mais informações:

Com a parceria da Anbima  (Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais), foi iniciado um movimento de mobilização dos mais de 260 participantes do sistema (Corretoras, Distribuidoras de Valores, Câmaras) para viablizar o projeto de adequação de infra-estrutura operacional (processos e sistemas).

Em virtude do sucesso da atuação da APEL quando do projeto do SPB, fomos contratados para gerenciar este novo movimento de modernização do Sistema Financeiro Nacional.

O projeto encontra-se em curso e com data de implantação prevista para 16/11/2010.

O presidente Luís Inácio Lula da Silva acabara de tomar posse e a Febraban procurava um projeto para apoiar dentro do Programa Fome Zero. A Articulação do Semi-Árido (ASA) tinha um plano, mas precisava de muita ajuda para se estruturar. As duas entidades precisavam de alguém que os entendesse e satisfizesse suas necessidades. A Apel entrou na história.

Com o início do governo Lula, a Febraban “quis começar algo genuinamente. Fome Zero”, conta Aerton Paiva, da Apel Gestão de Projetos. Foi assim que se escolheu apoiar o programa desenvolvido pela ASA. Vanda Pita, diretora da Comissão de Responsabilidade Social da entidade, explica: “Nós tínhamos algumas opções e a proposta do semi-árido foi a que nos pareceu mais elaborada”.

A ASA é uma articulação que envolve por volta de 700 entidades sociais espalhadas pelos 11 estados do semi-árido brasileiro. Seu objetivo é desenvolver meios de convivência nesse bioma. Ela prega que há condições de melhorar a vida dos habitantes do local, arquitetando programas que desenvolvam  soluções. Uma das opções para lidar com a falta de água é a construção de cisternas, que provê água para beber. A partir desse dado, a ASA bolou o Programa 1 Milhão de Cisternas para o Semi-Árido e sua respectiva associação, a AP1MC.

Foi com a AP1MC que a Febraban decidiu trabalhar, por achar que o projeto tinha grande abrangência, já que além de água para beber acarretaria em melhoria das condições de saúde, higiene, educação, geração de renda e de emprego direto, através do envolvimento da comunidade

O envolvimento e a atuação da Apel

A gente sentiu necessidade de alguém que fosse capaz de estruturar e fazer isso acontecer”

A princípio a Apel foi contratada para gerenciar o investimento da Febraban, mas acabou desempenhando um papel muito maior. É que apesar da admirável capacidade de mobilização e capacitação exibidas pela AP1MC, lhe faltava a capacidade de gestão e controle de recursos. “Para isso chamamos a Apel. Mas não é nenhuma crítica que se faz à ASA, quem tem conhecimento excelente em gestão é a Apel, que faz isso muito bem”, relata Vanda. Fábio Barbosa, diretor responsável pelo Projeto Cisternas dentro da Febraban, lembra o motivo pelo qual chamaram Aerton Paiva: “A gente sentiu necessidade de alguém que fosse capaz de estruturar e fazer isso acontecer”.

Paiva conta como foi o desenvolvimento inicial do projeto: “Montamos um time que contava com mais duas pessoas, além de mim. Fomos para Recife, onde fica a sede da AP1MC, e lá percebemos que poderíamos agregar muito”. Determinado, Paiva montou uma operação que reuniu 96 profissionais por dois dias e colocou “tudo no detalhe”. Quando o encontro se encerrou, tinham sido distribuídas metas por regiões, planos de trabalhos individuais, especificados orçamentos e fluxos de caixa por unidades gestoras e, por fim, consolidados os planos individuais, base do Plano Geral Consolidado. Para Barbosa, que é também presidente do Banco ABN Real, a Apel “conseguiu dar forma ao projeto”.

Trabalho junto à AP1MC

A Apel não só operacionalizou o que queríamos, mas deixou um processo que ainda vai prevalecer por muito tempo”

A Apel acabara se tornando responsável pela estruturação de um programa de gestão para a AP1MC, aprimorando-a e fortalecendo-a de modo a prepará-la para apoios futuros pela definição de um contínuo processo de prestação de contas, pela comunicação aos bancos da evolução do projeto, pelos insumos para a assessoria de imprensa e pela estruturação de um programa de interação entre os integrantes da Diretoria Setorial de Responsabilidade Social da Febraban e o projeto.

Foi preciso rever, em detalhes, o funcionamento da AP1MC. A Apel revisou desde premissas orçamentárias, estratégias de articulações junto a outras entidades do setor privado e modelo de governabilidade da instituição até seu corpo funcional. Chegando até mesmo a operar em conjunto durante os primeiros meses do projeto, para ajudar a operacionalizar todo o planejado. Mas o desenvolvimento da capacidade de gestão foi além da passagem de conhecimento, abrangendo construções físicas. Vanda detalha: “a gente patrocinou a criação e equipagem de 48 unidades micro-regionais em todo o semi-árido e a implantação do SIGA”, um sistema que informa detalhadamente sobre os contratos entre a AP1MC e seus parceiros. Barbosa completa, “A Apel não só operacionalizou o que queríamos, mas deixou um processo que ainda vai prevalecer por muito tempo”.

Como sempre, a Apel exerce seu papel com excelência indo além do esperado. Para implantar toda essa capacidade de gestão sem perder em número de cisternas, Aerton Paiva não admitiu nenhum desperdício no orçamento. Foi assim que conseguiu fazer o dinheiro investido na construção de 10.000 cisternas atingir quase 500 unidades acima da meta. Para conseguir economizar 3 milhões de reais no orçamento, Paiva teve mesmo que pôr a mão na massa, como costuma. Um exemplo disso, foi a escolha dos carros destinados às unidades gestoras. Para convencer a todos de que um carro mais barato era suficiente, percorreu ele mesmo o Vale do Jequitinhonha em dois carros de diferentes categorias. Comprovando que o mais simples agüentava sem dar maiores problemas, não teve quem conseguisse contra argumentá-lo.

Mas não pára por aí. Um outro ponto de destaque nesse trabalho foi o envolvimento das famílias. Para explicar a preocupação em torno dessa questão, Paiva esclarece que “eficiência econômica é diferente de eficiência social, a família tem que perceber que a cisterna é dela”, é assim que se evita sua deterioração. Além disso, essa participação é uma forma de dar emprego aos moradores locais através da capacitação no processo de construção de cisternas e, ainda, de dar conhecimento por meio da preparação das famílias para o uso e conservação da água armazenada nas cisternas.

Resultados assim tão bons e uma idealização tão detalhada só poderiam ser conseqüência do trabalho de um homem como Aerton Paiva. “Vejo ele pessoalmente envolvido”, confidencia Vanda. Esse envolvimento é que gera o conhecimento e a paixão necessária para tamanha conquista alcançada. Paiva passou dias entre as famílias beneficiadas pelo P1MC. Compreendendo suas necessidades e o contexto em que vivem, pôde direcionar o projeto de modo que ele trouxesse o melhor para as pessoas. “Eu pegava meu carro e ia nas comunidades pra entender a realidade deles. Fiz muita água, (pegar água no barreiro, filtrar e ferver) pra ver como era e se a cisterna de fato ajudava”, conta Paiva. E concluiu que ajuda muito: “A questão de verminose em crianças, por exemplo, chega a despencar 80% nas casas que têm cisternas”, relata.

Um projeto de êxito, um projeto de futuro

“Temos a sensação de que se não fosse pelo trabalho da Apel, nós não teríamos conseguido”

A avaliação é unânime: o projeto é um sucesso. “Eu não conheço outra experiência desse porte no mercado”, afirma Vanda. E como prova da satisfação com o programa, a parceria Febraban – AP1MC está em andamento com a segunda fase: mais dez mil cisternas para o semi-árido. O próximo passo é expandir o projeto, “temos que pensar em como ter acesso a outras fontes de financiamento, porque a estrutura está montada”, diz Barbosa.

Uma boa forma de conseguir apoio é por meio de divulgação, como foi feito no Congresso de Informática e Atendimento Bancário (CIAB). Na ocasião, uma réplica de uma casa do semi-árido foi montada em meio a stands tecnológicos. A cópia fiel, em tamanho real e feita com os mesmos materiais usados nas casas atendidas pelo projeto, tinha a cisterna implantada, de modo a mostrar seu uso, e computadores com acesso ao SIGA, onde os visitantes podiam acompanhar o que estava sendo feito no programa. “Foi uma grande sacada, uma grande colaboração que o Aerton deu”, comenta Vanda. E completa: “Deu um retorno de mídia muito bom”.

Essa parceria resultou em ganho em todos os âmbitos. Para a Febraban, por apoiar um projeto de destaque e único no âmbito do Programa Fome Zero, recebendo retorno em imagem e na satisfação de colher seus frutos. Para a AP1MC, não só por ter conseguido investimento para construir 20 mil cisternas nessas duas primeiras fases do projeto, mas principalmente por ter tido um modelo de gestão estruturado e implantado, possibilitando que se utilize da melhor forma possível qualquer apoio que venha a receber. Como um todo, para essas duas entidades, por terem tido chance de se unir. Segundo Paiva, “A experiência que mais marca é fazer com que esses dois mundos que são tão diferentes se conversem”.

E, por fim, para a Apel, que teve a oportunidade de provar mais uma vez sua capacidade, demonstrando flexibilidade e eficiência para lidar com qualquer questão. Conforme afirmação de Fábio Barbosa: “Temos a sensação de que se não fosse pelo trabalho da Apel, nós não teríamos conseguido”.

Atestado de capacitação técnica: Atestado_Febraban_Cisternas.pdf

O Sistema de Pagamentos Brasileiro é, sem sombra de dúvidas, um dos mais relevantes projetos do sistema financeiro do país dos últimos anos. Conforme avalia Aerton Paiva, da Apel: “apesar de seu foco utilizar a tecnologia de informação como base, foram grandes as mudanças na arquitetura de liquidação do sistema financeiro, com a criação de novas câmaras e a melhoria dos modelos de garantias nas demais existentes”.

Projeto de mudança de difícil compreensão por sua extrema complexidade (para entender mais sobre o SPB, clique aqui), os bancos tiveram que recorrer à ajuda especializada em projetos, chamando a Apel para pensar a metodologia necessária para implantação do novo sistema.

A relação a ser pensada primeiramente era a que existia entre os bancos e o Banco Central (Bacen). Como fazer para controlar tamanho volume de mensagens de movimentações financeiras agindo sobre as contas-reserva de cada um dos bancos? Para ilustração, podemos pensar em seu funcionamento como o de uma conta pessoal, pois cada banco pode operar apenas com os recursos que ali possuir. A grande diferença em relação ao funcionamento anterior do sistema financeiro está no fato de que essa conta é monitorada pelo Bacen em tempo real. E caso um banco precise operar além dessa reserva, a instituição recorre a uma espécie de empréstimo denominado Redesconto Intra-dia, mas que deve ser pago ao final do mesmo dia, quando a conta reserva de cada um dos bancos deve fechar sem pendências. A liquidação em tempo real garantiu a queda do Risco Sistêmico na economia brasileira.

Mas não era apenas essa relação que deveria ser revista. Não foi uma alteração fácil. Desde que o Bacen determinou a implantação do SPB, foram necessários dois anos para concluir todo o processo. O volume de trabalho era imenso. “Na verdade tivemos que fazer uma revisão integral de todos os produtos bancários, porque mudara a lógica. Um produto com a premissa de liberar recursos financeiros para o cliente sem antes ter a contrapartida começou a ser considerado operação de crédito”, explica Aerton. Foi necessário pensar em todos os detalhes desde o saque que o cliente fazia no caixa, pois o Bacen não mais cobriria saldos devedores. A Apel desenvolveu uma metodologia que permitiu a análise de impactos a cada um dos produtos e áreas do banco com a transição ao novo sistema. E o fez com sucesso

Além disso, deu apoio na atualização, reformulação e criação de órgãos complementares ao processo, como Cetip e CIP. Assim, a Apel se tornou responsável por diversos trabalhos satélites relacionados ao SPB. “A Apel era só SPB ao longo de todo o projeto”, revela Aerton sobre a empresa na época, mais uma vez comprovando sua dedicação aos clientes. Vanda Pita, hoje da Superintendência de Responsabilidade Social e Assuntos Corporativos do Santander Banespa, lembra da época com angústia e alivio. “Ninguém conseguia racionalizar, tornar aquilo uma coisa palatável e o Aerton conseguiu, com toda a capacidade que ele tem de traduzir de uma forma muito fácil o que é complexo”.

A Participação da Apel

Até então a federação achava que um grupo de vários bancos era capaz de fazer qualquer projeto, nós fizemos com que se percebesse que este projeto era diferente e precisava de uma empresa full time, que nos ajudaria inclusive nos relacionamentos com o Banco Central.”

A Apel começou seu envolvimento no SPB trabalhando com um só banco, mas acabou auxiliando todo o setor. “Primeiro nós fomos contratados pelo BankBoston, que concluiu que precisaria de apoio”, conta Aerton. “Começamos entendendo o projeto através da leitura de toda a especificação fornecida pelo Bacen.” A partir daí, a empresa escreveu e aplicou a metodologia nesse banco. O próximo a procurar Aerton foi o Banco Mercantil, que queria saber se a metodologia desenvolvida também poderia ser aplicada ali. “Fazendo pequenas mudanças, era possível”, diz Aerton. E assim, sucessivamente, outros bancos passaram a procurá-lo. O próximo foi o Bradesco, depois Unibanco. “No Unibanco o interessante é que a contratação da Apel veio de um alto executivo de negócios”, lembra José Mário Belesso, responsável pela implantação do SPB nesse banco. Então o Santander: “O sistema brasileiro era muito complexo pra todo mundo. Nós trouxemos um funcionário de alto nível pra cá e ele também resolveu chamar a Apel para nos ajudar”, diz Vanda.

Quando a Apel já estava trabalhando com cerca de dez bancos, foi a vez da Febraban. “Até então a federação achava que um grupo de vários bancos era capaz de fazer qualquer projeto, nós fizemos com que se percebesse que este projeto era diferente e precisava de uma empresa full time, que nos ajudaria inclusive nos relacionamentos com o Banco Central”, revela Belesso, que era também Coordenador do GT-Testes da Febraban, grupo que com a Apel e demais bancos fez o planejamento da implantação e processos de testes que foram apresentados para o Banco Central e aprovados.

A Febraban, enquanto entidade representante do setor, ficara encarregada de viabilizar o projeto, bem como de fazer a ponte com o Bacen. A Apel foi chamada para ajudá-la nesses dois objetivos. O relacionamento com o Banco Central, autoridade reguladora do SPB, não era fácil no começo. É por isso que Aerton avalia que uma das grandes conquistas da Apel foi conseguir uma boa comunicação entre o Bacen e a Febraban.

Belesso concorda. “A Apel teve um papel importantíssimo. Como uma empresa independente, ajudou muito nos relacionamentos, principalmente no apoio aos processos de gestão do plano”. E embora o trabalho tivesse conseguido demonstrar a possibilidade de ampliação do prazo inicial por mais sete meses, o tempo era exíguo.

A Federação congrega 180 bancos, 10 dos quais a Apel já prestava assistência. Ela precisava agora atender os outros 170. “Na Febraban tínhamos formado um grupo de 40 pessoas, que direcionavam, tiravam dúvidas de centenas de profissionais espalhados pelos bancos – tudo controlado por apenas três profissionais da Apel, contando comigo”, relata Aerton. Para atender toda a demanda só havia um caminho: ser criativo. E ele o traçou com notoriedade: “Nós fazíamos encontros que envolviam de 400 a 700 profissionais do setor em um auditório e passávamos detalhadamente métodos de adequação ao novo sistema de pagamento”. As formas criadas para atender a todos foram destacadamente bem sucedidas, segundo conta Belesso, ao afirmar que Aerton “encarou auditórios enormes com centenas de pessoas, fazendo magníficas apresentações com uma qualidade e conteúdo excepcional”. “E nós, da Apel, não deixamos de atender nenhuma demanda”, orgulha-se.

Pouco ou muito trabalho, fato é que a Apel sempre cumpre seu dever com excelência. Vai além porque tem a preocupação não só de resolver problemas, mas de facilitar a vida de seus clientes. Belesso se lembra admirado, “foi excelente, pois ele (Aerton) entendeu rapidamente as necessidades, as colocou em uma ordem lógica e cronológica, ajudou todos a terem uma visão do todo, montou processos de acompanhamentos e controles, onde cada entidade sabia que se passasse por todos os passos sugeridos, a implantação ocorreria com sucesso”. É bom lembrar que cada banco envolvia, além de diferentes áreas, dezenas de produtos que foram olhados um a um, compilados e depois adequados pelas áreas de tecnologia de informação. “Tínhamos que adequar praticamente todos os sistemas dos bancos”, detalha Aerton.

Última etapa: o SPB no ar

Foi uma verdadeira operação de guerra.”

Depois de ter feito “a metodologia relativa aos testes, validações e homologação com o Banco Central”, ter afinado “todos os requisitos necessários com o GT-Testes”, através de “vários seminários com toda área bancária onde era explicado e detalhado e entregue em CD todo o processo para que cada banco fizesse sua parte, de uma forma coerente e consistente com os demais bancos”, conforme relata Belesso, a Apel montou o processo para colocar o SPB no ar, o que aconteceu do 21 para o 22 de abril de 2002. “Você dormia e acordava no dia seguinte com o novo sistema funcionando”, explica Aerton. E revela: “O sistema é todo integrado, então o risco era muito grande, em termos de perder informações de clientes, por exemplo. Foi uma verdadeira operação de guerra”.

Para garantir a segurança e eficiência da operação, foi preciso esquematizar um método que cobrisse todos os detalhes. O primeiro passo foi ativar uma sala de controle dentro da Febraban, que funcionou de abril a agosto daquele ano. De lá, a equipe de seis pessoas coordenava tudo o que estava acontecendo no sistema financeiro, minuto a minuto monitorando a grade diária (abertura e fechamento do sistema e as liquidações). Eles conectavam os bancos ao Bacen e resolviam os problemas que porventura apareciam. Esse grupo desenvolveu e colocou no ar um site de caráter informacional. Nele, a equipe mantinha um Information Board, onde eram postadas quaisquer mudanças e ações do sistema financeiro. A responsabilidade era enorme. “Os bancos do país inteiro acessavam para checar o que acontecia e se havia problemas”, conta Aerton. Além da internet, outra ferramenta de trabalho era o telefone, por onde a equipe entrava em contato com cada piloto de reserva dos 180 bancos da federação. O cargo, que existe até hoje, foi criado para que tivesse quem monitorasse internamente o que o Banco Central e, paralelamente, a Apel monitoravam externamente: o fluxo financeiro dos bancos. Ademais, essa equipe mantinha contato com a mesa de operações do Bacen, fazendo a intermediação com os bancos nas situações cotidianas do processo.

Diversos outros países trabalham com o mesmo sistema escolhido pelo Banco Central brasileiro, mas em nenhum a implantação foi tão ágil e bem sucedida quanto aqui. Metas cumpridas, o sucesso foi evidente e transformou a economia nacional frente à comunidade internacional. “Os resultados foram muito satisfatórios, porque o Aerton ajudou a ver o projeto como ele realmente era. Tudo o que era sugerido o sistema bancário fez da mesma forma. Acho que até hoje muita gente não sabe toda a potencialidade deste projeto”, conclui Belesso.

Resultados de um trabalho bem feito

A Apel teve a preocupação de colocar recursos que ajudassem nas necessidades do projeto. Para completar, o Aerton é sensacional, inteligente, sabe lidar com as pessoas e entende rápido qualquer questão, além de fazer muito bem o meio de campo.”

Para Aerton, grande parte do reconhecimento da Apel vem do SPB. O projeto, por seu grande porte, permitiu que todo o sistema financeiro averiguasse a competência da empresa. Ele reconhece que a responsabilidade foi enorme, mas a dedicação dada teve a mesma medida. “Gestão de projetos é 90% pura mão no barro e correr atrás das pessoas”, confidencia. “A forma como lidamos com o projeto nos garantiu a Febraban como cliente constante até hoje”, confessa.

Vanda Pita, que também é diretora da Comissão de Responsabilidade Social da Febraban, aproveita para lembrar porque a Apel foi chamada para pensar e colocar em prática a parceria entre a entidade e a Associação Programa Um Milhão de Cisternas para o Semi-Árido. “Percebemos que a Associação não tinha o controle que precisávamos e nos perguntamos o que fazer. Alguém sugeriu que convidássemos o Aerton para trabalhar conosco nessa empreitada. Considerando sua ajuda à Febraban na formulação do SPB, foi o que fizemos”. Belesso, que trabalhou diretamente com o Aerton e com a Apel em diversas fases do projeto, esclarece o que ficou da participação da empresa no SPB: “A Apel teve a preocupação de colocar recursos que ajudassem nas necessidades do Projeto. Para completar, o Aerton é sensacional, inteligente, sabe lidar com as pessoas e entende rápido qualquer questão, além de fazer muito bem o meio de campo”.

A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) e a sustentabilidade têm se tornado temas cada vez mais presentes na sociedade, que vive um crescente processo de conscientização da importância desses elementos para o futuro do planeta e exige uma postura ética distinta das empresas e do poder público. O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é, em grande parte, o responsável por essa mobilização e a Apel, sua parceira nessa luta. O instituto é uma das frentes de trabalho voluntário da Apel.

O Instituto Ethos, uma ONG (Organização Não Governamental), trabalha na conscientização das empresas quanto à necessidade de serem socialmente responsáveis e de terem como foco o desenvolvimento sustentável. Para alcançar seus objetivos, o instituto investe em informação e no desenvolvimento de novos modelos e instrumentos de gestão empresarial. Por meio de “publicações, mobilização e eventos, além da Conferência Internacional e do Prêmio Ethos de Jornalismo, entre outras ações”, segundo relata Aerton Paiva, da Apel Gestão de Projetos, o Ethos ganha maior exposição, ampliando sua influência na indução do movimento de responsabilidade social. Além do que, mais informadas sobre o assunto, as entidades passam a compreender melhor a necessidade de seguirem esse caminho e os métodos para isso.

O problema é que o movimento ainda não chega às proporções desejadas, pois a RSE não é vista como um dos principais aspectos na tomada de decisões por parte das empresas. Ou seja, apesar de almejarem o rótulo de socialmente responsáveis, falta dar aos aspectos necessários para tal sua real importância. Para mudar isso, o Ethos precisou rever a si mesmo, pois tinha que se organizar melhor para preparar uma ação mais incisiva.

O desenvolvimento da parceria

A parceria que se estabeleceu entre Apel e Ethos em 2004 teve como resultado o Projeto Ethos Planejamento Trienal 2005-2007. Mas antes que se pudesse começar a pensar em projetar o futuro, era preciso conhecer a história e o presente. O primeiro passo foi a realização de três análises: o posicionamento do Brasil frente às 8 metas do milênio da ONU, o avanço do movimento de responsabilidade social no país e a contribuição do Ethos em tudo isso, como ele se desenvolveu ao longo do tempo e suas principais lacunas. “Fizemos um estudo em um prazo muito curto, mas com muita profundidade porque éramos em muitos”, conta Aerton. Quinze consultores da rede da Apel tinham se prontificado a trabalhar de forma voluntária no projeto, além do próprio Aerton.

A análise do movimento social no Brasil foi a mais trabalhosa, por não existirem pesquisas sistematizadas ou dados estatísticos. Aerton lembra como foi feito: “Avaliamos 2.100 extratos informativos, classificamos tudo o que foi publicado na imprensa sobre responsabilidade social e então montamos uma matriz, qualificando e checando divergências, convergências etc.” Ademais, foram utilizados balanços sociais publicados por empresas no site do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas desde 1995. Os 700 registros foram analisados, sistematizados e sintetizados em termos de avanço do movimento no Brasil.

Com as análises em mãos, era preciso mais um elemento antes de discutir o planejamento: entrar em contato com agentes indutores para pensar como os diferentes setores poderiam contribuir. Aerton esclarece que “foram realizadas reuniões com a mídia, com o movimento sindical, com universidades, com as federações das indústrias e com os próprios conselheiros do Ethos, membros bastante influentes nas empresas”. Todo o material necessário fora reunido e a partir daí se chegou a oito diretrizes. Para colocá-las em andamento, seis ações estratégicas foram desenhadas, que para serem transformadas em realidade requereram 140 projetos. O problema é que não é viável que uma organização com 30 pessoas realize essa quantidade de projetos em três anos, segundo explica Aerton.

Desfazendo um nó

Teria sido um obstáculo ao planejado, não fosse a desenvoltura da equipe da APEL para lidar com o contratempo. É o que revela Paulo Itacarambi, diretor executivo do Ethos responsável pela coordenação do projeto, “um aspecto interessante é a criatividade utilizada no processo, a oficina de planejamento estimulou bastante o trabalho das pessoas”. Criatividade é a palavra certa. Aerton inventou um jeito de materializar o tempo: o tempório, um dinheiro que valia dias. O intuito era descobrir o que era viável. “Tínhamos dois dias para organizar 140 projetos, alocar as pessoas, definir prioridades e verificar se todos os recursos estavam disponíveis para viabilizá-los”, detalha Aerton. O evento foi muito bem sucedido, ao alcançar os resultados pretendidos.

A dinâmica contou com elementos que, justamente por sua simplicidade, eram extremamente didáticos. Assim que os profissionais chegavam ao evento recebiam um envelope de tempórios que equivaliam a seus próximos três anos. Explicado o que significava aquilo, coordenadas eram dadas para separar o tempo disponível para realização de projetos. “Queríamos que a equipe do Ethos entendesse que tempo é finito”, explica Aerton. Tiravam-se as férias do pacote e o tempo dedicado às tarefas diárias no trabalho. “Não dava outra, para algumas pessoas sobrava apenas um pacote minúsculo de tempórios”, lembra.

De posse apenas dos tempórios disponíveis, o grupo recebia os projetos guardados em envelopes. Cada um era instruído a pedir os tempórios necessários – dias que fossem precisar das pessoas que participariam da realização do projeto – e colocá-los nos envelopes. Conforme fora previsto, logo faltavam tempórios para serem distribuídos. Para resolver este problema, os consultores da Apel haviam criado dois bancos, o Banco Brasileiro de Voluntários (BBV) e o Banco de Consultores (BC). Enquanto um emprestava dinheiro, o outro emprestava consultores. Aerton conta que “era como um mercado onde se negociava tempo”. Logo os empréstimos chegaram a duas vezes e meia a equipe do instituto.

Por fim os envelopes de projetos foram fechados. Para classificá-los, Aerton usou adesivos coloridos. Os verdes deveriam ser colocados nos projetos que contavam com todos os recursos para serem realizados, os amarelos nos que faltavam dinheiro ou gente para serem viáveis e os vermelhos nos que não apresentavam nenhum dos dois elementos. Devidamente etiquetados, eles deveriam ser colados no lugar destinado. Três paredes foram divididas entre os próximos três anos e em cada uma delas foram colocadas seis folhas correspondentes às ações anteriormente definidas.

Para fixar os envelopes nas paredes, havia uma massa própria. O raciocínio é simples e, ainda assim, brilhante. Aerton elucida: “Projeto complicado precisa de muita gente, o que significa muitos tempórios; a massa não aguentaria o peso”. Dentro de alguns minutos sua teoria se provou certa. Envelopes logo começaram a cair.

“Projetos que requerem muitos elementos não são administráveis, é preciso dividi-los em partes menores”, diz Aerton, que ainda recorda a grande quantidade de projetos marcados com o adesivo vermelho. Para Itacarambi “foi uma forma criativa de fazer as pessoas estabelecerem prioridades, já que essa é a grande dificuldade dentre tantos projetos importantes”. Em sua opinião, a ideia deu tão certo que Aerton deveria “utilizar essa metodologia como parte do processo de trabalho” constantemente. E completa: “É uma ideia concreta que facilita, um instrumento bastante interessante”.

O que fica

Depois de todas as etapas de desenho do planejamento, desde outubro de 2004 o instituto tem implantado as ações que foram estipuladas no processo. Agora uma das preocupações é determinar o que fazer com os projetos que receberam o adesivo vermelho. “É preciso tomar providências quanto aos recursos necessários, enquanto se dá andamento aos demais”, explica Aerton. Além disso, a preocupação em ensinar à equipe do instituto qual a melhor forma de se escrever projetos fez o assunto entrar na pauta. Segundo Aerton, “estão previstas algumas oficinas”. Por enquanto, os profissionais do Ethos “estão determinando o escopo desses 140 projetos”.

Os benefícios que essa parceria trouxe para o Ethos foram muitos. “O primeiro foi a sistematização das informações”, lista Itacarambi. “O volume é muito grande e não é fácil, nós não teríamos feito sem a ajuda da Apel e sem o apoio particular do Aerton, que tem essa capacidade.” Outra questão importante destacada por ele é que esse é um projeto “que vai orientar o Ethos”. Enfatiza: “Com a contribuição dele pudemos definir quais são as linhas centrais de trabalho”. Além disso, Itacarambi elogia o trabalho bem feito, a parceria integral. “Estamos detalhando e estruturando um processo de planejamento e monitoramento que é difícil de fazer no nosso ritmo de trabalho. Não podemos dedicar um ou dois meses só para isso, temos que construir o avião com ele em vôo. O Aerton e sua equipe tem flexibilidade para trabalhar nessa situação.” Todas essas mudanças, na verdade, levaram a uma transformação muito maior: o redesenho organizacional do Ethos. “Temos que transformar o planejamento em um processo permanente e, para fazê-lo, precisamos criar as condições organizacionais internas”, explica Itacarambi. O diretor executivo do instituto conta que com a ajuda da Apel se pensa qual é a melhor opção para viabilizá-lo. Aerton relata quais são as principais alterações: “Fortalecemos a área de sustentabilidade do Ethos (captação de recursos) e criamos uma área de planejamento e desenvolvimento, que aplicará de maneira sistemática a metodologia desenvolvida”. Dessa forma, a organização poderá avaliar o avanço do movimento de responsabilidade social a qualquer momento, facilitando sua atuação.

Itacarambi coloca que a reestruturação organizacional interfere no próprio processo de planejamento e, mais uma vez, se mostra satisfeito com o trabalho da Apel, “seria difícil encontrar uma consultoria que nos ajudasse levando isso em conta, como a Apel, pois o redesenho leva o trabalho a um tempo maior. É que, às vezes, devido às mudanças organizacionais, algumas etapas precisam ser refeitas”. O diretor executivo do Ethos sabe que não é um projeto fácil e pondera: “Ainda bem que estamos com eles”. Dentro da nova estrutura se implantará o processo de planejamento permanente que, segundo Itacarambi, passa por dois elementos, “o esclarecimento do que deve ser feito e a capacitação da equipe”. “E a Apel está ajudando nas duas coisas, é um apoio fenomenal”, conclui.

Uma parceria continuada

No entanto, todo o esforço para que a aplicação do planejamento seja permanente e sistemática não significa o fim da parceria entre as duas entidades. Ao final de cada ano o planejamento trienal se estenderá para os três seguintes, sofrendo uma evolução; de 2005-2007, para 2006-2008, por exemplo. “No final deste ano faremos a revisão da estratégia, é um caso de processo continuado de consultoria”, explica Aerton. Itacarambi concorda: “É permanente, contínuo”.

O excelente entendimento, os bons resultados e a previsão de trabalho conjunto contínuo são frutos dos ideais comuns entre as duas instituições. Segundo o diretor executivo do Ethos, o grau de parceria vai além de cliente-consultor. “Aerton e sua equipe não só nos ajudam a elaborar o nosso planejamento trienal, como contribuem com conteúdo.” Para ele, “Aerton tem um envolvimento bastante grande com a mudança da cultura gerencial das empresas”. Explica: “Ele tem levado esse tema ao dar assessoria, tem levado conteúdo, tem sido um estimulador, ajudando a mudar o modelo mental de gestão”. É por isso que essa parceria se tornou tão sólida. “Considero a Apel e o Aerton parceiros na responsabilidade social, não só no planejamento do Ethos, somos parceiros no tema”, conclui.

“Além da agilidade, acho que teve um compromisso bastante forte. Eu estou satisfeito. Temos um tempo grande de trabalho conjunto pela frente e o trabalho da Apel significa um apoio real pra nós. Se tivéssemos que remunerá-lo no valor que ele tem, não teríamos possibilidade”, ressalta Itacarambi.

Após criteriosa análise, foram definidas 3 referências: ISE (referência da Bolsa de Valores de São Paulo), ETHOS (Indicadores Ethos) e IOSA (IATA – Operational Safety Audit – referência do setor de aviação civil voltado à segurança em vôo).

A duração do projeto foi de aproximadamente 4 meses, envolvendo todo o corpo de diretores e gerentes da empresa (80 profissionais), os quais analisaram cada um dos requisitos propostos pelas referências escolhidas, analisando o quanto o modelo de gestão da empresa estava aderente ou o que seria necessário implementar.

Todos os requerimentos foram cruzados com os objetivos estratégicos e com as metas de sustentabilidade, de modo que pudemos avaliar, a partir destas perspectivas, a influência do modelo de gestão junto a estes.

O final do trabalho propiciou à TAM um conjunto de ações que estão em fase de implementação desde 2009. No ano de 2010, iniciaram o conjunto de ações ligadas à relação com clientes, mas há também outras ligadas ao relacionamento com fornecedores e público interno.

Está previsto, para o final de 2010, uma nova avaliação de evolução do rating de gestão da empresa, visando capturar se as melhorias identificadas com potencial em 2009 foram efetivamente implementadas.

Atestado de capacitação técnica: SFERICO_ATESTADO_TAM

Atestado de capacitação técnica: Atestado_Citi_LendingDDA.pdf

Atestado de Capacitação Técnica: Atestado_Contexto_STM.pdf

O planejamento inicial levou ao segundo momento do projeto, em que para garantir a transição ao novo sistema, a Apel trabalhou em conjunto com a equipe de Finance do Citibank como:

• PMO da implantação no Brasil – coordenando as ações e pendências para implantação local junto à coordenação global de tecnologia e a coordenação global de Finance;
• Suporte à conciliação dos reportes entre o novo e o antigo sistema;
• Assistência a cada processo na adaptação de suas ferramentas de apoio aos novos padrões;

Ao final do projeto o novo sistema entrou em produção com sucesso no Brasil, criando um piloto para implantação nas outras unidades globais do Citibank.

Atestado de capacitação técnica: Atestado_Citi_BIC.pdf